V poslední době se mi čím dál tím častěji stává, že si firmy resp. jejich vlastníci nebo manažeři stěžují na to, že nemohou „sehnat lidi“.
Jelikož nábor zaměstnanců je de facto investice, a to ta nejdůležitější, kterou ve firmě děláte, reaguji na to následovně.
Začínám touto otázkou – kupujete do firmy auta? Pokud ano, tak vám určitě bude povědomý následující příklad.
V každé firmě, kde jsem působil jako výkonný manažer se čas od času, někdy dokonce v pravidelných intervalech, kupovaly osobní automobily. A protože v managementu převažují muži, tak to byla věc, která vyvolávala vášnivé debaty. Důvod? Většina mužů jsou přeci „znalci“ aut a kromě toho, auto bývá ve firmě znak úspěšnosti a důležitosti, nehledě k tomu, že někteří ho opravdu potřebují k práci.
Proces byl zhruba následující:
- Existovala firemní strategie pro nákup automobilů? Pokud ano, tak se proces výrazně zkrátil, jelikož alespoň značka byla daná a řešil se jen model a jeho výbava. Pokud ne, tak se proces prodloužil o výběr té „správná značky“.
- Jsou jednotlivým pozicím ve firmě přiřazena práva, co si mohou dovolit koupit (model, výbava a limitní cena)? Pokud ne, tak se proces znovu prodloužil a zkomplikoval.
- V případě, že padlo rozhodnutí v prvních 2 bodech, tak se v rámci zvolených mantinelů dala danému pracovníkovi možnost specifikovat příslušenství/opce daného vozu.
- Pak se do toho většinou vložil nákup, který zorganizoval výběrové řízení, což proces znovu prodloužilo.
- Nakonec proběhla dlouhá diskuse nad tím, proč nejde koupit auto, které stálo např. 520 tis. (a byly v něm všechny opce, které si pracovník vybral), když limit byl stanoven na 500 tis.
Toto všechno zabralo spousty neproduktivního času a mnohdy se stalo, že zaměstnanec nakonec nedostal, to co si vybral, což u dotyčného vyvolalo mnohé negativní emoce, které rozhodně nepřispěly k jeho výkonu.
Následně pokračuji další otázkou. Kolik času věnujete výběru svých spolupracovníků?
Podle reakcí, jsem došel k závěru, že určitě ne tolik času, jako výběru aut.
Jaký je k tomu důvod?
- Vždyť investice do lidí, je nejzásadnější investice, jakou ve firmě děláte.
- Za druhé je to dlouhodobá investice. Nikdo nevybírá do firmy lidi s tím, že je bude chtít po pár letech vyměnit, tak jak se to dělá se stroji a auty.
- Za třetí je to jedna z nejdražších investic, kterou ve firmě realizujete. Jednoduše si spočítejte náklady na výběr pracovníka, jeho mzdu, školení, cestování, pracovní pomůcky … a to po celou dobu jeho angažmá ve vaší firmě. Ta částka se pohybuje v milionech a na top pozicích určitě v desítkách milionů korun.
- A nakonec to nejpodstatnější. Jsou to lidé a jejich znalosti, zkušenosti a myšlenky, kteří vám mohou vydělat nejvíce a vyvážit tak investiční náklady do nich vložené. A proto je potřeba se k nim tak chovat resp. věnovat tomuto procesu a práci s lidmi dostatek času.
Z výše uvedeného vyplývá, že čas strávený výběrem vhodného zaměstnance není neproduktivní, naopak je to jedna z nejdůležitějších činností, kterým by jste svůj čas měli věnovat.
Na závěr několik vlastních poznatků, které se mi osvědčili v praxi (na pozici CEO) a které se týkají výběru spolupracovníků:
- Nenechávám si nikým filtrovat potencionální kandidáty, tj. pročtu všechny CV a žádosti, které přijdou. Důvod? Když bych to nechal na jiných, mohou jim, vědomě či nevědomě, utéct zajímaví kandidáti. Nejhorší varianta by samozřejmě byla, když by byl seznam předvybraných kandidátů ovlivněn cíleně. I to se bohužel stává, když to necháte na jiných. Další výhodou je, že můžete objevit někoho, koho zaměstnáte, i když ho zrovna aktuálně nepotřebujete, ale víte, že ho potřebovat budete. Přece ho nenecháte konkurenci!
- Vždy mám vytvořený tzv. job description pro danou pozici tj. popis toho, za co bude nový spolupracovník v rámci firmy zodpovědný tj. jsem schopen kandidátovi přesně vysvětlit co po něm firma bude požadovat.
- Kandidátovi vysvětluji strategii a cíle firmy a zároveň mu dávám objektivní popis situace současného stavu, tak aby věděl, do čeho půjde. Toto je velice důležitě, protože když mu na začátku neřeknete pravdu a on po nástupu uvidí, že situace ve firmě je úplně jiná, než jste mu ji vykreslili, bude sám na sebe naštvaný, že přešel z jiné firmy (kde se mu z různých důvodů nelíbilo), do firmy podobné nebo ještě horší. Co je však nejhorší, přestane vám věřit, když nabude přesvědčení, že jste zkreslili informaci o aktuálním stavu ve firmě záměrně, jen proto, aby jste ho přesvědčili k přestupu k vám.
- Po příchodu se danému člověku osobně věnuji co nejvíce, zvláště v prvních týdnech po nástupu, abych zjistil, jestli a co ho ne mile překvapilo a abych se ujistil, že moje vidění firmy se shoduje s tím, co navnímal.
- Co nejdříve po jeho nástupu, obvykle do 3 měsíců nastavuji individuální bonusové cíle pro daného pracovníka.
Pokud takto postupujete, výrazně eliminujete odchody nově příchozích spolupracovníků v rámci zkušební doby z jejich vlastní vůle.
Že se tomu tak děje, a to až z 1/3, najdete v tomto pro mě zajímavém článku:
Hodně zdaru s náborem nových spolupracovníků v roce 2018!
Radovan Putna