Blog

V poslední době se objevuje čím dál tím více článků na téma:  jak jsou pro úspěch firmy v dnešním světě důležití lídři a že úspěšná firma si nevystačí „jen“ s kvalitními manažery.

Tady je článek, ve kterém je dobře vysvětlen rozdíl mezi lídry a manažery a jejich role v rámci firmy.

https://modernirizeni.ihned.cz/c1-14073430-leadership-versus-management

Přeji vám, abyste ve firmě měli dostatek lídrů, i když alespoň jeden bude mnohdy stačit 🙂

Radovan Putna

 

Představte si, že jste obchodník a máte za úkol prodat zákazníkovi váš produkt. Ten samý úkol budou mít i konkurenční obchodníci. Zároveň si představte, že všichni obchodníci nabízejí danému zákazníkovi identický produkt, tj. stejné technické parametry, stejná cena a stejné záruční a pozáruční služby.

Kdo si myslíte, že nakonec zákazníkovi svůj produkt prodá?

Bude to ten obchodník, který o zákazníkovi získá nejvíce relevantních a pravdivých informací. Zejména pak informace o tom, kdo u zákazníka činí nákupní rozhodnutí (kdo je „decision maker“) a jaké jsou pro zákazníka rozhodující nákupní kritéria a jejich váhy.

Dobrý obchodník by tedy neměl mít jen dobré znalosti o produktu, který nabízí, ale měl by být dobrý i v získávání informací o zákazníkovi a jejich analýze.

Vzhledem k tomu, že jsou kvalitní informace čím dál tím cennější, je potřeba s nimi náležitě zacházet a chovat se k nim jako ke každému jinému cennému aktivu. Toto platí zvláště v podnikání, kde jsou informace součástí know-how firmy. Na toto téma bude jeden z mých dalších článků.

Radovan Putna

 

Pokud ve firmě uvažujete o nějaké změně, ať už je to vytvoření vize, nastavení strategie, implementace nového IT systému nebo chcete změnit nějaký firemní proces,  tak zásadní pravidlo zní, že musí existovat tzv. vědomí naléhavosti nebo-li impuls, který zvedne lidi ve firmě ze židle a iniciuje jejich aktivity směrem k provedení příslušné změny.

Takovým impulsem může být např. krize, která způsobí pokles tržeb, které mohou vést k tomu, že firma následně bojuje o život.

Jiným příkladem může být to, že firma nedostane zaplaceno za služby, které vykonala, což může být u velkých zakázek pro firmu likvidační.

V obou výše uvedených případech většinou dojde k tomu, že firma má nedostatek cash-flow a začne bojovat o život. Musí se např. zbavit zbytných aktiv, snížit náklady apod. Jinak lidem ve firmě hrozí to, že o svoji práci přijdou, což jim může způsobit existenční potíže. A to už je důvod k tomu, že lidé ve firmě začnou vymýšlet, jak problém vyřešit a zvedne je to ze židle, protože jiná možnost není.

No a teď si představte firmu, které má za sebou skvělou minulost, daří se jí dobře, každý rok rostou tržby a zisk. Vedení firmy se chválí, jak jim to jde a totéž si myslí i řadoví zaměstnanci.

V takové firmě se změny budou prosazovat velice těžce, jelikož neexistuje impuls, který by lidi vyburcoval k tomu, že by šli něco měnit. Proč tomu tak je? Každá změna bolí resp. vyžaduje dodatečné úsilí a čas a ty nikdo nehodlá obětovat, pokud k tomu není důvod, vždyť se firmě daří, neexistuje žádná krize ani jiné bezprostřední ohrožení.

V tomto případě je řešení takové, že je potřeba krizi „uměle“ vyvolat. Dá se to udělat např. takto:

• firma dostane od vlastníka za úkol dosáhnout vedoucí postavení na trhu, jinak bude prodána (takto to např. udělal Jack Welch, když svého času řídil skupinu GE, kdy manažerům jednotlivých firem dal za úkol dosáhnout tržní pozice 1-2 ve svých oborech)
• vlastník manažerům výrazně navýší cíle pro následující období např. místo ročního růstu tržeb v úrovni 1-2% nastavit cíl růstu na 10% nebo místo průměrné marže 10% nastavit cíl marže na 20%

Toto jsou jen příklady, jak zvýšit tlak na potřebné změny, pokud management s potřebnými změnami nepřichází sám. V každé firmě se dá najít mnoho dalších možností jak impuls ke změně, pokud chybí,  vytvořit.

Pokud výše uvedený recept na stávající manažery nezabere, zbývá poslední možnost a to najmout nové lidi z exteriéru. Ti většinou nemají problém změnu realizovat, jelikož nejsou svázáni s danou firemní kulturou a její minulostí.

To, co jsem zde stručně popsal, je základní pravidlo pro to, aby se potřebné změny iniciovaly. K úspěšnému dokončení změn, však vede dlouhá cesta a řada dalších kritických faktorů, na které je potřeba se zaměřit. 

Pokud vás tato problematika zajímá, obraťte se na nás. Já osobně jsem byl  vlastníky několikrát najat na to, abych pro ně změny v jejich firmách realizoval tj. mám s managementem změny bohaté zkušenosti a jsem samozřejmě ochoten se s vámi o ně podělit .

Radovan Putna

Většina vlastníků firem působících zároveň v managementu, pokud se nerozhodnou firmu prodat, bude dříve či později řešit otázku vystoupení z role manažerské a setrvání jen v roli vlastnické.

Toto je závažný krok a je potřeba ho důkladně promyslet.

Se změnou na pozici CEO souvisí řada otázek. Je potřeba se na ně připravit a mít v nich jasno. Mezi nejzásadnější patří tyto:

• Dokáži se odtrhnout od executivy a řešit jen strategii?
• Jak chci zajistit kontrolu nad děním ve společnosti?
• Jsem schopen akceptovat jiný managerský styl nového CEO?
• Jaké pravomoci nechám novému CEO?
• Je někdo ve firmě „chráněný“?
• Existuje strategie? Pokud ne, jaká je představa o jejím vzniku?
• Jak budou nastaveny cíle pro „nový“ management?
• Budu chtít zasahovat do cash flow společnosti resp. jak nastavím dividendovou politiku?
• Jsem opravdu připraven na změnu resp. na to že budu muset čelit tlaku stávajících zaměstnanců?

Znalost odpovědí zvyšuje šance na úspěch projektu resp. změny v managementu a další úspěšné fungování firmy. 

Výše uvedené otázky jsou jen ty základní a existuje spousty dalších, které je rovněž potřeba probrat a jsou specifické pro danou firmu.

Osobně jsem tímto procesem několikrát prošel. Byl jsem v pozici manažera, kterého si vlastník firmy najal, aby ve firmě provedl změny.

Z vlastní zkušenosti mohu říci, že to je jeden z nejsložitějších kroků, jak pro vlastníky, tak pro managery.

Radovan Putna

V poslední době se mi čím dál tím častěji stává, že si firmy resp. jejich vlastníci nebo manažeři stěžují na to, že nemohou „sehnat lidi“.

Jelikož nábor zaměstnanců je de facto investice, a to ta nejdůležitější, kterou ve firmě děláte, reaguji na to následovně.

Začínám touto otázkou – kupujete do firmy auta? Pokud ano, tak vám určitě bude povědomý následující příklad.

V každé firmě, kde jsem působil jako výkonný manažer se čas od času, někdy dokonce v pravidelných intervalech, kupovaly osobní automobily. A protože v managementu převažují muži, tak to byla věc, která vyvolávala vášnivé debaty. Důvod? Většina mužů jsou přeci „znalci“ aut a kromě toho, auto bývá ve firmě znak úspěšnosti a důležitosti, nehledě k tomu, že někteří ho opravdu potřebují k práci.

Proces byl zhruba následující:

• Existovala firemní strategie pro nákup automobilů? Pokud ano, tak se proces výrazně zkrátil, jelikož alespoň značka byla daná a řešil se jen model a jeho výbava. Pokud ne, tak se proces prodloužil o výběr té „správná značky“.
• Jsou jednotlivým pozicím ve firmě přiřazena práva, co si mohou dovolit koupit (model, výbava a limitní cena)? Pokud ne, tak se proces znovu prodloužil a zkomplikoval.
• V případě, že padlo rozhodnutí v prvních 2 bodech, tak se v rámci zvolených mantinelů dala danému pracovníkovi možnost specifikovat příslušenství/opce daného vozu.
• Pak se do toho většinou vložil nákup, který zorganizoval výběrové řízení, což proces znovu prodloužilo.
• Nakonec proběhla dlouhá diskuse nad tím, proč nejde koupit auto, které stálo např. 520 tis. (a byly v něm všechny opce, které si pracovník vybral), když limit byl stanoven na 500 tis.

Toto všechno zabralo spousty neproduktivního času a mnohdy se stalo, že zaměstnanec nakonec nedostal, to co si vybral, což u dotyčného vyvolalo mnohé negativní emoce, které rozhodně nepřispěly k jeho výkonu.

Následně pokračuji další otázkou. Kolik času věnujete výběru svých spolupracovníků?

Podle reakcí, jsem došel k závěru, že určitě ne tolik času, jako výběru aut.

Jaký je k tomu důvod?

• Vždyť investice do lidí, je nejzásadnější investice, jakou ve firmě děláte.
• Za druhé je to dlouhodobá investice. Nikdo nevybírá do firmy lidi s tím, že je bude chtít po pár letech vyměnit, tak jak se to dělá se stroji a auty.
• Za třetí je to jedna z nejdražších investic, kterou ve firmě realizujete. Jednoduše si spočítejte náklady na výběr pracovníka, jeho mzdu, školení, cestování, pracovní pomůcky … a to po celou dobu jeho angažmá ve vaší firmě. Ta částka se pohybuje v milionech a na top pozicích určitě v desítkách milionů korun.
• A nakonec to nejpodstatnější. Jsou to lidé a jejich znalosti, zkušenosti a myšlenky, kteří vám mohou vydělat nejvíce a vyvážit tak investiční náklady do nich vložené. A proto je potřeba se k nim tak chovat resp. věnovat tomuto procesu a práci s lidmi dostatek času.

Z výše uvedeného vyplývá, že čas strávený výběrem vhodného zaměstnance není neproduktivní, naopak je to jedna z nejdůležitějších činností, kterým by jste svůj čas měli věnovat. 

Na závěr několik vlastních poznatků, které se mi osvědčili v praxi (na pozici CEO) a které se týkají výběru spolupracovníků:

• Nenechávám si nikým filtrovat potencionální kandidáty, tj. pročtu všechny CV a žádosti, které přijdou. Důvod? Když bych to nechal na jiných, mohou jim, vědomě či nevědomě, utéct zajímaví kandidáti. Nejhorší varianta by samozřejmě byla, když by byl seznam předvybraných kandidátů ovlivněn cíleně. I to se bohužel stává, když to necháte na jiných.  Další výhodou je, že můžete objevit někoho, koho zaměstnáte, i když ho zrovna aktuálně nepotřebujete, ale víte, že ho potřebovat budete. Přece ho nenecháte konkurenci!

• Vždy mám vytvořený tzv. job description pro danou pozici tj. popis toho, za co bude nový spolupracovník v rámci firmy zodpovědný tj. jsem schopen kandidátovi přesně vysvětlit co po něm firma bude požadovat.
• Kandidátovi vysvětluji strategii a cíle firmy a zároveň mu dávám objektivní popis situace současného stavu, tak aby věděl, do čeho půjde. Toto je velice důležitě, protože když mu na začátku neřeknete pravdu a on po nástupu uvidí, že situace ve firmě je úplně jiná, než jste mu ji vykreslili, bude sám na sebe naštvaný, že přešel z jiné firmy (kde se mu z různých důvodů nelíbilo), do firmy podobné nebo ještě horší. Co je však nejhorší, přestane vám věřit, když nabude přesvědčení, že jste zkreslili informaci o aktuálním stavu ve firmě záměrně, jen proto, aby jste ho přesvědčili k přestupu k vám.
• Po příchodu se danému člověku osobně věnuji co nejvíce, zvláště v prvních týdnech po nástupu, abych zjistil, jestli a co ho ne mile překvapilo a abych se ujistil, že moje vidění firmy se shoduje s tím, co navnímal.
• Co nejdříve po jeho nástupu, obvykle do 3 měsíců nastavuji individuální bonusové cíle pro daného pracovníka.

Pokud takto postupujete, výrazně eliminujete odchody nově příchozích spolupracovníků v rámci zkušební doby z jejich vlastní vůle.

Že se tomu tak děje, a to až z 1/3, najdete v tomto pro mě zajímavém článku:

https://www.novinky.cz/kariera/457710-az-tretina-zamestnancu-konci-par-mesicu-po-nastupu-firmam-se-to-nevyplaci.html

Hodně zdaru s náborem nových spolupracovníků v roce 2018!

Radovan Putna

Víte, jaká je nákladová cena vašich produktů? Máte zpracovanou kalkulaci? Pokud ne, tak děláte velkou chybu.

Svého času jsem nastoupil do jedné strojírenské firmy na pozici obchodního ředitele. Firma na tom nebyla dobře, prošla konkurzem a bylo potřeba ji znovu rozjet.

Jelikož základem úspěšného obchodu je vědět, jaká je nákladová cena daného produktu, začal jsem tím, že jsem si nechal vysvětlit způsob výpočtu nákladové ceny.

Následně jsem vybral nejprodávanější produkt a šel do výroby, abych si ověřil, že to co jsem dostal vysvětleno na papíře, odpovídá realitě.

No a stalo se přesně to, co jsem zažil už mnohokrát. Výrobek procházel výrobou úplně jinak (jiné stroje, jiné strojní časy atd.), než bylo popsáno v kalkulacích a stejně tak byla jiná i cena materiálu a jiné mzdové náklady lidí, kteří reálně daný produkt vyráběli.

Poté co jsem toto zjistil, zpracoval jsem si vlastní metodiku kalkulací a tuto pak aplikoval na všechny produkty.

Následná práce byla celkem jednoduchá, porovnal jsem prodejní cenu s nákladovou cenou, zjistil,  kde mám zápornou marži ,resp. kde dokonce nemám pokryté ani přímé náklady (ano i takové případy se běžně ve firmách objevují) a u těchto produktů jsem měl 2 možnosti:

• Zvýšit cenu zákazníkům (za předpokladu, že to akceptují) a dosáhnout tak kladnou marži
• Ukončit prodej daného produktu, pokud zákazník neakceptoval zvýšení ceny

Takto jsem to udělal a některým zákazníkům jsem zvýšil cenu dokonce o 100%. Udělal jsem to tak proto, že jsem si byl jistý, že mám v pořádku kalkulace, a že pokud zákazník cenu neakceptuje, tak je pro firmu lepší takový produkt neprodávat, jelikož čím více by ho prodala, tím větší ztrátu by vytvořila.

K velkému překvapení mnohých, zákazník nakonec cenu navýšenou o 100% stejně akceptoval. Ptáte se jak je to možné? Protože moc dobře věděl, že to jinde za nižší cenu nekoupí. Proč mu tedy někdo v minulosti takovou cenu vůbec dal?

Můj názor je ten, že buď firma neuměla spočítat náklady na produkt nebo to obchodník udělal cíleně. O tom proč to tak udělal, můžeme jen spekulovat. Ta horší varianta samozřejmě je, že z toho měl nějaký osobní profit.

Tímto se rázem ukázal jeden z hlavních důvodů, proč firma prošla konkurzem. Prodávala za nesmyslné ceny a v některých případech čím více vyráběla, tím větší ztrátu tvořila.

Co z výše uvedeného vyplývá? Abyste mohli úspěšně prodávat (tím mám na mysli s kladnou marží), je potřeba mít důvěru v kalkulace. Já osobně mám výhodu, že mám ekonomické vzdělání, a že si kalkulace dokážu zpracovat sám. Pokud to necháte na jiných, je potřeba dbát na následující:

• Používat aktuální cenu vstupního materiálu
• Používat aktuální cenu práce
• Mít pod kontrolou výrobní proces ve firmě
• Co nejvíce nákladů přiřadit danému produktu a nenechat je v balíku režijních nákladů
• Vědět jaké jsou minimální výrobní dávky
• Nastavit si minimální obchodní dávky
• Kalkulace v pravidelných intervalech aktualizovat

Pokud toto všechno uděláte a obchodníci budou dodržovat pravidla a nepůjdou pod minimální stanovenou prodejní cenu, zpravidla nemůžete prodělat.

Radovan Putna

Všude se o strategii mluví, ale nikdo ji nikdy neviděl. Dalo by se říci, že je to taková paní Colombová. Ve skutečnosti je to trochu složitější.

Za své praxe jsem se setkal většinou s firmami, které strategii neměly anebo jejichž strategie byla pro řízení nepoužitelná. V podstatě existují tyto 3 možnosti.

První je ta, že strategie neexistuje resp. o ní zaměstnanci nevědí. To může mít 2 příčiny. Fakticky nebyla vytvořená anebo je jen v hlavě člověka, který firmu řídí (v mnoha případech vlastník firmy) a ten ji formálně nikdy nenapsal na papír a tím pádem ani nedistribuoval mezi své zaměstnance a spolupracovníky.

Druhá je ta, že strategie sice formálně existuje, ale většinou vznikla z nutnosti (…podle ISO norem musí být, tak ji nějak vytvoříme…) jako výsledek krátkého školení o strategii, kdy se úzký okruh lidí během velmi krátké doby zamyslel a strategii „vytvořil“. Takto zformulovaná strategie většinou postrádá uchopitelné a měřitelné cíle a není distribuovaná směrem k zaměstnancům.

Třetí je ta, když si vlastník spolu s managementem uvědomí její důležitost a smysluplnost a reálně ji vytvoří. Tvorba takové strategie není jednoduchá záležitost.  Vyžaduje úsilí mnoha lidí (střední a top management) a je náročná na čas. Délka tvorby strategie je odvislá od velikosti firmy. Osobně jsem na několika strategiích pracoval (ať už jako člen týmu nebo jako ten, který ji měl vytvořit) a ve firmě o velikosti 1.000 lidí nám to trvalo cca 6 měsíců.

Tak a k čemu nám tedy strategie poslouží? Toto jsou hlavní přínosy:

1) Získám čas – jednu z mála věcí, které se nedají koupit, jen ušetřit
Skoro každý z nás si stěžuje na nedostatek času. Ve firmě ho většinou vypotřebujeme na operativu a rozhodování o banalitách. Pak nemáme čas na to, abychom si sedli a zamysleli se nad dalším směřováním firmy resp. nad její strategií.
Tím, že firma vytvoří strategii (což mi na začátku nějaký čas navíc sebere) a vysvětlí ji svým pracovníkům jim zároveň dává prostor pro samostatné rozhodování. Pro zaměstnance pak bude mnohem jednodušší, vzít na sebe odpovědnost a rozhodnout, protože sami dokáží vyhodnotit, jestli je jejich rozhodnutí v souladu se stanovenými cíli a strategií, nebo ne.
Tím, že zaměstnancům dáte možnost samostatně rozhodovat resp. je k tomu budete dokonce nutit, ušetříte pro sebe spousty času, jelikož to nebudete muset dělat za ně.

2) Strategie přivede do firmy kvalitní lidi
Na trhu se pohybuje spousty kvalitních lidí a někteří z nich uvažují o změně. Na to, aby jste je ulovili pro sebe, jim potřebujete vysvětlit, co po nich budete vy resp. firma chtít tj. mít strategii.  Druhým předpokladem je, že pro tyto lidi musí být vaše strategie zajímavá. A dalším faktorem samozřejmě je, že jim dáte kompetence a důvěru. Poté je již jednoduché je získat a jejich hlavním rozhodovacím kritériem určitě nebudou peníze, to mi věřte.

3) Strategie zvyšuje hodnotu firmy
To souvisí s tím, že jsou definované cíle a nastíněny cesty protože jak známo, bez cíle neexistuje cesta. Když všichni ve firmě vědí jakou cestou a kam se směřuje, tak jsou při své práci daleko efektivnější.  

4) Strategie pomáhá získat finanční zdroje
Pro jakéhokoli finančního investora, je v jeho rozhodování o tom, jestli vám půjčí peníze na váš business rozhodující vědět, k čemu je potřebujete. Pokud v tom máte jasno, nejenom krátkodobě ale i dlouhodobě (tj. máte strategii) tak to pro investora znamená menší riziko, tím pádem větší ochotu půjčit. Zároveň vám zdroje poskytne levněji.

5) Strategie pomáhá přežít resp. expandovat
Dle průzkumů, empiricky větší procento firem dlouhodobě přežije, pokud má strategii. Důvodem je to, že v krizi není čas na to, přemýšlet co budu dělat, krizová varianta už musí být vymyšlená. Pokud je, tak jsme zase u toho, že všichni vědí, co mají dělat a jsou efektivnější než firmy bez strategie, kde v době krize většinou vládne chaos a zděšení. Pokud pak firma přežije těžké časy, vznikne na trhu spousty příležitostí, jak levně koupit odpadlíky a vzejít z krize posíleni.

6) Strategie zvyšuje pravděpodobnost úspěšného prodeje firmy
Pokud jste v roli majitele a máte strategii, tak významně rozšiřujete možné varianty budoucího vývoje. Proč? Protože jedna z variant, je prodej firmy a zde existuje jedna velká skupina potenciálních kupců a těmi jsou finanční investoři. Jejich cílem je alokace volných peněz a jejich stabilní zhodnocovaní s nízkým rizikem. To je přesně to co jim dobře řízená firma se strategií může zajistit.

Co říci na závěr?

Strategie má řadu výhod. Tou nejzásadnější je, že zvyšuje hodnotu firmy. Strategie však není zadarmo. S jejím vznikem je spojeno spousta úsilí a času. Aby strategie byla funkční, je potřeba, aby ji znali a ztotožnili se s ní i řadoví zaměstnanci. K tomu výrazně pomůže nastavení bonusových ukazatelů (neboli KPI) tak, aby byly v souladu se strategií.

Radovan Putna

Před jistou dobou  jsem na jedné zpravodajské stanici slyšel rozhovor s polskou režisérkou Agnieszkou Hollandovou. Padl tam dotaz, jakou lidskou vlastnost považuje za nejhorší.

Bez velkého přemýšlení byla odpověď tato  – NETRPĚLIVOST. Následně v krátkosti vysvětlila proč si to myslí.

Ta odpověď mě zaujala, dost jsem o tom přemýšlel a dospěl  k názoru, že pro podnikání to platí obdobně a že pokud budete netrpělivý, tak si koledujete o řadu problémů.

A tady jsou moje argumenty.

Představte si sedláka, který ví, že když zaseje na jaře, tak sklidí na podzim. Je to tak stejné po staletí resp. tisíciletí a najde se jen málokdo (jestli vůbec někdo), kdo by po sedlákovi chtěl úrodu dříve. Všem je jasné, že na úrodu se musí daný čas čekat, a že technologický proces a s tím spojené termíny jsou dané.

Uvedu jiný příklad. Představte si firmu, která vyrábí a prodává svoje vlastní produkty. Firma přijme nového obchodníka, od něhož má velká očekávání, které jsou vyjádřena vysokými prodejními cíli.

Cíle jsou samy o sobě nic neříkající je nutné k nim přiřadit termíny.  Při stanovování  termínů  pro splnění cílů, se u zadavatelů (ať už to je kdokoli) projevuje velká míra netrpělivosti. Ta většinou plyne z neznalosti zákonitostí daného procesu (v tomto případě prodeje).

Termíny musí být reálné. Pokud prodáváte výrobky, které jsou následně zpracovávány dalšími výrobci (B2B trh), tak obchodníkovi bude trvat více než rok, než někoho přesvědčí, aby od něj nakoupil. Jak je to možné?

Jednoduše. Hraje v tom úlohu několik faktorů:

• Obzvlášť na trhu B2B platí, že máte relativně málo odběratelů, kteří když neuděláte nějakou velkou chybu, tak vám zůstanou věrní tj. je těžké je přesvědčit, aby změnili dodavatele.
• Přesvědčit nákupčího, aby změnil dodavatele, je složité, jelikož s každou změnou dodavatele je spojen celkem náročný schvalovací proces, kdy nejdříve musíte v dané firmě přesvědčit techniky a kvalitu o tom, že váš produkt je způsobilý (což obsahuje množství testů a času) a teprve potom se jedná o ceně a náběhové křivce dodávek.
• Ve strojírenství resp. ve všech oborech kde musíte mít ISO a další typy certifikátů, si většinou každou změnu dodavatele musíte nechat u vašeho zákazníka schválit a to si vyžaduje čas.
• Pak je tu problém s načasováním. Většina firem předkládá první návrh plánu na další rok cca v září. Součástí plánu je samozřejmě i plán nákupu, kde pokud nejste schválený dodavatel, tak můžete být další rok u této společnosti mimo hru a nedodáte.

Z výše uvedeného je patrné, že zodpovědně rozhodnout o tom, jestli je obchodník přínosem nebo ne, vyžaduje čas. Podle mě, se to v tomto konkrétním případě, dá učinit nejdříve v druhém roce jeho působení ve firmě.

Zároveň i když obchodník ve druhém roce získá zakázky, tak jejich objem nebude na začátku významný, jelikož noví zákazníci si nového dodavatele budou testovat a nenakoupí od něj hned na začátek 100% své potřeby.

Z uvedeného příkladu vyplývá následující:

Za prvé je nutné stanovovat reálné cíle a nevěřit nikomu, kdo vám slíbí jejich splnění  dříve. Většinou to skončí rozčarováním jen na vaší straně, jelikož ten, kdo vám sliboval nereálné termíny a výsledky s největší pravděpodobností věděl, že slibuje nereálné. Proto ho tedy ani nepřekvapí, že se s ním rozloučíte.

Za druhé je potřeba být trpělivý a nechat splnění daného úkolu dostatek času. Pokud začnete být netrpělivý, tak výsledku moc nepomůžete. Jediné co se stane je, že budete vyvíjet dodatečný tlak na splnění úkolu. To u daného jedince vyvolá nutnost se obhajovat a sebere mu to čas, který by jinak věnoval splnění úkolu.

Za třetí netrpělivost může vést k tomu, že se rozloučíte s dobrými lidmi, protože jim nebudete ochotni poskytnout dostatek času, ke splnění dohodnutých cílů. V konečném důsledku pak mnohem více času ztratíte vy, jelikož za ně budete muset najít náhradu a následně jim také poskytnou čas na to, aby ukázali co v nich je.

Na závěr bych to shrnul takto. Když budete mít pocit, že někdo pracuje pomalu a není dostatečně ambiciózní při stanovování termínů, tak si vzpomeňte na příklad se sedlákem. Třeba pak budete trpělivější,  nedostanete lidi pod zbytečný stres, ty kvalitní nepošlete na trh práce a necháte si je pro sebe.

Radovan Putna

 

Nedávno se na mě, na jedné přednášce, obrátilo několik vlastníků firem s dotazem, jak řeším nábor nových lidí, že nemůžou nikoho pořádného najít.

Moje odpověď byla, že v tom až tak velkou složitost nevidím a podělil jsem se s nimi o svoje zkušenosti z náboru manažerů z doby, kdy jsem v jedné strojírenské firmě působil na postu výkonného ředitele.

Na trhu se pohybuje spousty nespokojených a frustrovaných manažerů. Najdete je většinou v řadách velkých korporací. Tito manažeři do  těchto firem vstupovali většinou s nadšením, touhou po úspěchu a s chtěním naučit se novým věcem.

Z několika takovými jsem se setkal a slyšel jsem velice podobné příběhy. Po dosažení jisté úrovně v managementu dané firmy, se čas který věnovali opravdové práci výrazně snížil. Většinu času, někdy až 80%, strávili lobováním a hájením své vlastní pozice před útoky jiných lidí ve firmě, což je po určité době přestalo bavit a začali se poohlížet po jiných příležitostech.

Takovým lidem nejde primárně o výši platu ale o to najít nějakou firmu, kde budou mít příležitost ukázat co umí, dosáhnout svých cílů (které samozřejmě musí být v souladu s firemními) a mít z toho dobrý pocit. Toto je pro některé z nich daleko více než peníze, které jim můžete nabídnout.

Na takové lidi je potřeba se zaměřit a zkusit je ulovit. Aby jste je však ulovili, musíte jim říci, co po nich budete vyžadovat resp. kam vaše firma směřuje, jakou má strategii a cíle. Pokud pro ně bude stanovený cíl zajímavý a dokáží se s ním ztotožnit, tak máte vyhráno.

Stačí jim již dát jen to hlavní, vaši důvěru a potřebné kompetence k tomu, aby vámi prezentované cíle splnili.

Pokud jim toto dáte, tak mi věřte, že jejich primárním rozhodovacím faktorem nebudou peníze (přejdou k vám i za méně peněz než mají aktuálně) ale touha dosáhnout cíle a být úspěšní.

Já osobně jsem to takto v jedné firmě, kterou jsem svého času řídil, udělal. Vybíral jsem 5 top manažerů a všichni co prošli do finále a dostali  nabídku, tuto mou nabídku přijali.

Nebylo to o penězích, ale o tom vysvětlit jim strategii firmy (ta už v té době byla zpracovaná) a přesvědčit je, že má cenu se na dosažení cílů podílet a že jejich interní nastavení se shoduje s nastavenou firemní kulturou tj. když to trochu přeženu, že se ráno do práce budou těšit.

Radovan Putna